百货大佬沈国军：征服者的自我征服
来源：网站建设发布时间：2017-08-11
2008年10月，耗资60多个亿、历时10年建造、被称为“长安街第一高度”的北京银泰中心开业。诸如成龙、李连杰和李冰冰，以及柳传志、马云和郭广昌等700位社会名流，纷纷前来给沈国军捧场。群星围绕、镁光闪烁、鲜花掌声、香槟美酒——这就是人生高处的风景吗?
50年如梦似幻。
往远处追溯，沈国军14岁那年父亲因车祸去世;20岁那年母亲因胃癌离世前，从一件旧棉袄里掏出一叠皱巴巴的钱交给他，嘱咐他要照顾好弟妹;后来靠跟朋友跑一些建材生意养家糊口。
往近些回忆，1997年，35岁的沈国军创立中国银泰，5个人两间办公室;2013年，中国银泰已成为一个横跨商业零售、地产开发和矿产资源三大产业，资产规模400多亿元的商业帝国。在最新的福布斯榜上，他以116亿元身家，名列第44位。
这个出自浙江奉化一个渔村的男人，竟然以这样的方式征服了命运。他说：“我也常常感觉不可思议。”
可是，更不可思议的，是时代的变化。
往更近了看，北京银泰中心的高度，已被马路对面的国贸三期超过;商业地产的泡沫，正被扎堆的跟进者们越吹越大;电商渠道的生猛，仿佛时刻可以干掉传统渠道……
类似种种迹象，似乎提醒着今年51岁的沈国军：曾被征服的命运又杀了回来。
正因如此变化，几乎不接受媒体采访的他，爽快地让我们走进他在北京银泰中心的私人公寓，与他长谈。公寓窗外是凌驾于城市之上的风景，繁华的国贸商圈从脚下渐次铺陈开来，能让人内心升腾起一种征服欲。
事实上，看惯风景的沈国军，却是高处不胜寒。“就像金字塔，越往上人越少，有时候，你会发现自己背后没人了。你可能对，也可能错，但只能自己去思考和承受，特别孤独。”
独自回想如何登上来，独自寻找下一座山峰，如此孤独，才是人生高处的风景。
上部·如何登上来
资本猎手与实业家
先从一场商战说起。
2011年3月28日，沈国军的银泰系通过二级市场，将鄂武商A股份增持至22.72%，一举超过了以武商联为代表的武汉国资系持有的22.69%，成了鄂武商A的第一大股东。
须知，顶着“中国商业第一股”的鄂武商A，是武汉商业零售领域的金字招牌。银泰此举，震动武汉。
停牌两天后的3月30日，武汉国资系发起反击，借助援兵武汉经发投的股权，武汉国资系在鄂武商A的股权升至22.81%，以微弱优势夺回第一大股东地位。
沈国军并未罢手。4月6日，银泰系再次增持鄂武商A至23.83%，重夺控股权。然而，两天后武汉国资系请来第二支援兵武汉开发投，使鄂武商A的股份升至23.99%，再度保住了控股权。
孰料，4月13日，银泰系发动第三次增持，以24.48%的股份又一次控制了鄂武商A。此后，在武汉国资系干预下，鄂武商A停牌，银泰系无法进一步增持。直至6月9日复盘，武汉国资系增持鄂武商A股份达29.67%，又一次保住了第一大股东的控股地位。
——实际上，这只是鄂武商A股权拉锯战的一个片段。这场历时8年至今，仍闹得沸沸扬扬的争夺，不仅是一场民营资本与地方国资的针锋相对，更是一次行政与市场、利益与规则的深刻反思。
暂且避开这些纷扰，单从这一片段来观察沈国军，外界似乎看到了一个作风低调、性格顽强、出手凶狠的资本猎手。诸如“银泰系只是一个运作资本的投机者”、“控制鄂武商A是为了图谋华中市场”等争议从未间断。
不可否认的是，1997年创立中国银泰之时，沈国军已在建行系统里历练了11年，并亲历了海南地产泡沫的破灭。因为这样的人生积累，中国银泰从一开始便奠定了“以资本运作带动产业发展”的路数。
一个显著的例证是，2006年由于同时出手鄂武商与杭州百大，沈被媒体评为年度十大并购人物。
但问题是，真实的沈国军，确如外界所言吗?
先看起步的1997年，沈国军找来五个股东。可是，中国银泰还没站稳，亚洲金融风暴便迎面扑来。其他股东们纷纷萌生退意，沈国军却坚持了下来，接下了这部分的股份。
“当时压力很大，每天晚上睡不好，加班累到生病住院。”
再看2008年全球金融危机。当时谁都无法预料，资本市场究竟会跌到哪里，很多银泰高管认为，应该留着更多的现金过冬。但沈国军却决定，回购银泰百货上市公司的股份。
当时，常有几千万股的盘抛出来，价值数千万港币。银泰百货CEO陈晓(微博)东失落地问沈：是不是整个市场都怀疑我们?再也回不到以前?沈却坚定地回答说：资本市场那么疯狂，我们整个公司跌到一个门店的价钱，这是极不理智的。别人不一定正确，我们继续增持!
后来，事实证明了沈的判断。当时一块多钱买回来的股票，涨到了10块钱以上。
最后落脚到产业实体上。鲜为人知的是，2009年沈收购了偏居湖北仙桃的商城大厦。当时仙商虽然年营收5个多亿，但武汉中百和中商两家大鳄，已经进军仙桃直逼仙商。
2012年仙商营收超过10个亿，成为全国地级市中单体百货大楼的销售冠军。
——那么，可以将沈国军定义为实业家吗?按照通常标准，在他的经商历程中，并没有在市场中摸爬滚打，或在工厂里敲敲打打的草莽经历。只是，银泰的调子起得比较高，“资本运作只是手段，银泰的根基还是产业，一直都没变过。”
遗憾的是，由于沈的低调，外界看到的，更多的是手段。或许在话题性上，外界更喜欢的是，要么是一个阴冷的资本高手，要么是一个热血的草莽英雄。但沈从来不去辩解：“爱怎么说，就怎么说吧。我们踏踏实实做事就行。”
回到鄂武商之战，亦是如此。即使银泰遭受了诸多不公正的待遇。“不提也罢，实在恶心。”确实不必再提。体制与市场，本就是两种难以兼容的思维体系。“这是中国民营企业的悲哀。”沈无奈地说。
多元化的进与退(一)
所谓悲哀，还不止于此。
2005年，沈国军猛然发现，中国银泰成了一辆横冲直撞的投资战车，闯进了百货、地产、证券、银行、水电站、电缆厂甚至食品加工等多个领域。
“太快了，有些企业甚至财务状况都没彻底搞清，就买过来了，而且很多买来的企业，根本管不过来。”
很快，这辆战车狠狠地撞上了风险。
2005年，由于股票市场惨淡，各种乱象频生，证监会下达命令，不鼓励民营企业继续做证券公司的大股东。这一政策如一道天雷般，直接打到了沈国军投资的天一证券上。政策一声令下，天一证券全部20多家营业部，整体划给有国资背景的光大证券。
沈国军彻底傻眼了，“说没了就没了。”他一度想尽办法，写了很多要求增资重组的报告，找了很多汇报渠道，但都无济于事。他作为大股东，前前后后投了10多亿，一下子都打了水漂，几乎没得到任何补偿。
一年后，随着一波大牛市，这20多家营业部利润达到20个亿，整体估值几百亿元。若按沈55%的股份，也是一两百亿元的资产。但这已经跟他毫无关系。
痛失证券公司的沈国军，因为心力交瘁长期胃出血。一次在办公楼的电梯里，忍不住把血喷了出来，鲜红的液体溅到了电梯壁上。周围的人都被吓着了，而他躺在病床上陷入沉思：“人生在世说到底，除了健康，没有什么是不可失去的。”
从此以后，他开始变得不再那么节俭，变得懂得享受生活，舍得给自己花钱，去国外旅行去穿点好衣服。而他的日常饮食习惯也清淡起来，不碰烟酒咖啡，饭菜少油少盐。
与此同时，他还开始反思银泰的多元化扩张。能怪谁呢?政策风险吗?但这无法改变。最终还是只能问自己。关键的问题在于，银泰究竟是一家做什么的公司?分解开来就是，能做什么?不能做什么?
那么，不能做什么呢?
比如证券与银行。其一在国企处于垄断地位的行业，民企去控股经营的政策风险太大，能避则避。其二银泰也没有经验与资源，帮助其开拓业务。吃了苦头的沈国军，进而也相继出售了浦发银行、交通银行和宁波银行的股份。
另外，银泰还收购过一家叫金果实业的上市公司。买过来一看，其旗下包括了水电站、电缆厂甚至食品加工厂等一系列繁杂的业务，按照银泰的资源配置，根本无从下手实施改造，并且一些在收购前被隐瞒的财务问题也暴露出来。
沈国军果断壮士断腕，按照交易协议，退回给了原股东，亏了几千万元。至今这家上市公司已经面临退市。
多元化的进与退(二)
那么，又能做什么呢?
2005年元旦，沈国军告诉银泰百货CEO陈晓东：“中国百货业并购扩张的黄金期，就在此后三五年。”陈晓东不是很理解，“那时的资本市场很低迷，简直是风声鹤唳。”
沈国军的判断基于三点：第一，当时银泰虽然只拥有四五家门店，与30多亿元的销售额，但具备了成熟的百货经营体系;第二，股权分置改革使大量法人股变成流通股，市场上出现了大量的并购机会;第三，百货业虽然利润率不高，但拥有稳定的现金流，受经济周期的影响不大。
这一年10月，银泰百货引入美国华平基金8600万美元的投资，开启了2006年同时对鄂武商A与杭州百大的并购。2007年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元的资金。
在资本的杠杆作用下，银泰百货的并购式发展，让人瞠目结舌。至2012年，银泰百货在全国控股50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货帝国之一。
如今回顾起来，这段时期确实是百年难遇的机会。跟沈国军类似，另一位业界大佬黄茂如，亦抓住了这一时机，用相同的方式打造年销售上百亿元的“茂业系”。
时势造人，概莫如此。而沈国军的另一条多元化路径，则可谓人造时势。
2004年，广州市开发区改为行政区，其旗下上市公司南方科学城，成了一个没有历史包袱、没有银行负债的优质壳资源。“在中国市场上像这么干净的壳不多。我们一定有机会将其做成一个特别好的上市公司。”
最终，在沈国军的强烈意愿下，银泰从苏宁等竞争强手中脱颖而出，将其收入囊中。然而，所谓的机会在哪里呢?
沈国军一方面将服务于北京银泰中心的银泰酒店公司，装进科学城这个壳里作为过渡;另一方面则瞄准了矿产行业，寻求并购对象来重组科学城。“有个朋友跟我讲，做零售和地产太辛苦，中国人多资源匮乏，资源行业是不错的利润来源。”
起初，沈国军意图做煤矿，不但做了很多勘察，还找了中煤等巨头洽谈合作，5000万元的定金都打了过去。但越往深处了解，他越觉得煤炭行业的周期性特别明显，再者民企在里面受政策制约，风险很大。
于是，他决然退出。直到2009年，“煤改”政策一下，不少中小型民营煤矿被大型国企整合。这让他想起了4年前的天一证券，当初的自我反思终究还是帮了自己。
不过，沈并没有就此止步，而是在朋友的指引下，看准了有色金属行业。“有色金属越来越稀缺，价格一直在涨。”
时至2013年1月，科学城以22.93亿元，买下了玉龙矿业69.5%的股份，同时将银泰酒店公司作价4.83亿元，转让给控股股东中国银泰，从此彻底转型为一个主营银铅锌等有色金属的大型矿业企业。
不过沈更看重的是，按照计划，科学城将被更名为“银泰资源”，以玉龙矿业的资源规模与品质，这很有可能成为“中国银矿第一股”。
心里的山
第一，是沈国军的一种情结。他说，银泰对于一个行业的进或退，取决于能否做到第一。
这或许可以解释，他为什么可以花10年时间，耗资60多个亿，披荆斩棘地建造北京银泰中心——“长安街第一高度”。
1998年，在亚洲金融风暴的背景下，沈国军拿下后来北京银泰中心的土地开发权。“那时由于金融风暴，土地估值很便宜，但我们刚成立不久，没那么多钱，不然项目会更大。”
更大的是后来的重重障碍。
首先是资金。项目启动的2003年，正好撞上宏观调控，银行根本不贷款给“楼堂馆所”项目。沈国军转而找到国际投行美林，原本只是借钱，但谈着谈着，对方看出他急需资金，便提出入股。
最终，沈心一横答应了美林，靠着美林的3000万美金，填上了启动资金的缺口。这背后除了钱，他还盘算到，美林入股可以提高项目国际化的一流形象。在营销推广期，美林的大牛头标志，贴在了推广的各种广告上。后来美林通过银泰的回购退出，获利颇丰。
在项目中后期，沈国军几乎动用了所有其他项目赚来的钱，但资金仍然吃紧。最后，只好将三栋主楼中的东面主楼，整体卖给中国人保，加上高端公寓的销售回款，银泰才算是克服了资金上的障碍。
其次是政策。根据政府规划，长安街两侧建筑限高250米，项目中央主楼设计高度249.9米，差一点碰红线。由于这样的政策因素，以及总投资额巨大，超过了国家发改委的权限，两次上报国务院总理办公会，所幸最终通过审批。
“一个民营房地产项目，上了两次总理办公会，是绝无仅有的事情。”尘埃落定后，沈引以为傲。
最大的障碍，其实是自己。
立项之初，沈国军定下目标：经久不衰，品味高端。这八个字在他内心深处，意味着赚钱已是其次，最重要的是，一种自我实现。
这听起来太玄乎，但实际却很具体。比如，项目启动不久，投入资金还较少时，有资本大鳄找上门来，开出“已投资额加1亿美元”的条件，砸到沈面前，希望他转让项目。结果，沈毫不犹豫地拒绝。
“那时银泰盘子不大，一亿美金对我们来说，是很大一笔钱了。如果要赚钱，沈总早把它卖了。”在银泰任职11年的副总裁韩学高告诉记者。
再比如，项目设计面向全球招标，引来了11家国际知名的建筑设计事务所，沈国军最终的选择是，时年79岁的大师约翰·波特曼——纽约的洛克菲勒中心、新加坡的马里那广场等国际经典建筑的设计者。
波特曼的设计将原来设想的5座塔楼，削减为3座，这意味着大幅降低了投入产出比，甚至有可能亏本。但沈力排众议：我们能不能把眼光再放长远一点，向国际著名机构学习?
周围的人很难明白，一个人为什么要不断给自己出难题。比如200多米高的建筑外墙，要采用最贵的石材;内部酒店要选择美国凯悦酒店集团旗下最高端的品牌——柏悦酒店;物业管理要选择国际老牌“第一太平戴维斯”……
直到北京银泰中心开张，成为高端城市综合体的标杆，与北京时尚潮流的制高点时，周围的人才找到某种答案：这个人是在自己心里爬一座山。
不单是一座山。
这个项目结束后，沈国军将团队集中到了长城脚下公社，开了两天总结会。比如预计2007年12月竣工，是什么原因导致奥运前才竣工?是设计方案没把握好，还是后期工程延误?这种开诚布公的总结，为2010年6月成立主营商业地产的银泰置地，奠定了团队与经验上的基础。
从中国银泰的战略层面看，经过了多元化的阵痛后，沈国军梳理出了三大产业板块——银泰商业、银泰资源与银泰置地。“百货是一锅汤，虽然利润不高，但有充沛的现金流;矿产利润丰厚，是马上可以吃的肉;而商业地产是金银制的锅具，可以当作传家宝。”